Proceso de Innovación 10 ¿Cómo potenciamos el valor de la innovación?

 Cuando una organización ha introducido con éxito una innovación, se enfrenta a un nuevo desafío: ¿Cómo alcanzar todo el potencial de generación de valor que la innovación tiene?

Existen distintos espacios en los que una innovación puede potenciarse:

• Mejoramiento de los procesos: producción, distribución, comercialización y otros, para aumentar los niveles de eficiencia, efectividad y agilidad con la cual la innovación genera valor a los consumidores. 
• Ampliación a nuevos mercados o segmentos de consumidores. 
• Incremento funcional del producto o servicio, incorporando nuevos elementos que aumentan incrementalmente el valor generado. 
• Complemento con otros productos o servicios, propios o de terceros, que se potencian mutuamente. 
• Desarrollo de nuevos productos o servicios basados en una misma tecnología exitosa en el producto originario. 

La combinación de algunos de estos mecanismos de potenciación de un producto o servicio innovador, constituye una plataforma de innovación en la cual, a partir de una innovación inicial, la organización es capaz de desarrollar y lanzar una serie de nuevas innovaciones, maximizando el valor generado.

El mejor ejemplo de explotación de una plataforma de innovación es Amazon, que a partir de un negocio de venta de libros por internet, hoy comercializa la mayor selección de ítems distintos que cualquier otro retail en el mundo, en categorías como libros, películas, música y juegos, descargas digitales, electrónica y computación, casa y jardín, juguetes, prendas de vestir, calzado y joyería, salud & belleza, deporte y tiempo libre, herramientas, auto & industria, entre muchos otros. Además ofrece acceso a servicios de infraestructura en la nube basados ​​en su propia plataforma tecnológica, produce lectores y tablets que permiten accede a películas, programas de televisión, música, libros, revistas, aplicaciones, juegos y navegación web, con todo el contenido almacenado gratis en la nube. La progresión contempla muchos más productos y servicios, y crece continuamente. 

El tradicional diagrama del ciclo de vida de un producto muestra como se mueven las ventas y utilidades a medida que el producto transita desde una etapa de introducción a la declinación. Una plataforma de innovación permite generar, una vez iniciado el crecimiento del producto principal, iniciar el desarrollo de nuevos productos, que tendrán esta vez requerimientos de inversión y riesgos mucho menores, e incremento en las ventas que, en algunos casos, pueden llegar a ser aún mayores a las del producto original.

Un producto debe analizarse en 3 Niveles. El producto medular es aquel que genera directamente valor al consumidor. El producto real considera además todos los elementos necesarios para que el producto llegue a las manos del consumidor: empaque, marca, calidad, distribución y otros. El producto ampliado incorpora adicionalmente servicios como garantía, servicio técnico, forma de pago y otros. En estos 3 niveles es posible agregar valor al consumidor y es posible conformar una plataforma de innovación que potencie el modelo de negocio.

Para desarrollar una plataforma de productos, a partir de un lanzamiento exitoso, la organización debe definir su estrategia de productos, que indique por donde buscará potenciar la innovación, y luego generar una estructura organizacional encargada de implementar, evaluar y rediseñar la estrategia. La implementación de la estrategia de producto es un ciclo evolutivo, que requiere reevaluación constante. 

La estrategia de productos es un área en la cual la innovación se mezcla con el marketing. Muchas de las incertidumbres ya han sido resueltas y los riesgos son menores que para el desarrollo inicial. En este caso, el estudio de mercado y otras herramientas tradicionales del marketing son las que se deben usar. Lo importante es trazar una línea clara de progresión de los productos aprovechando las capacidades construidas por la empresa.

La organización debe definir una estructura responsable de implementar la estrategia de producto. Esta estructura puede corresponder desde un Product Manager responsable de coordinar a todas las áreas de la organización para el éxito de los productos de la plataforma, hasta una nueva organización derivada de la organización original (spin off).

Los emprendimientos innovadores, llegan a esta etapa gracias al esfuerzo de sus fundadores y unas pocas personas más, que trabajan en equipo con mucho entusiasmo para sacar adelante su idea innovadoras. De allí en adelante, deben comenzar a formar una organización, que sea capaz de soportar no solo una operación que crece rápidamente, sino que además ser capaz de desarrollar nuevos productos y servicios ampliando constantemente la plataforma del producto.

Explotar la plataforma de productos es una actividad cuyo desafío es hacer trabajar armónicamente el impulso creativo inicial, con la rigurosidad del gerenciamiento tradicional, sin que ninguna de ambas aplaste a la otra.

Este artículo es parte de una serie de artículos sobre el proceso de innovación. Los artículos anteriores son:
Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?
Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?
Proceso de Innovación 5 ¿Cómo diseñar una solución innovadora?
Proceso de Innovación 6 ¿Cuál es la mejor estrategia de implementación?
Proceso de Innovación 7 ¿Cómo manejar el flujo de la innovación?
Proceso de Innovación 8 ¿Cómo implementamos con éxito la innovación?
Proceso de Innovación 9 ¿Cómo agregamos valor con innovación? 

Proceso de Innovación 9 ¿Cómo agregamos valor con innovación?

Una nueva tecnología, aun aquella que resuelva una necesidad real de un segmento de consumidores, no necesariamente significa una innovación exitosa.

La organización requiere contar con un modelo de la innovación que lanza generará, distribuirá y capturará valor, y con una estrategia para producir el cambio hacia dicho modelo.

Dependiendo del tipo de innovación por lanzar, el modelo y la estrategia pueden ser de negocio, de marketing, comercial, de cambio organizacional o una combinación de estos u otros modelos y estrategias.

El lanzamiento de una innovación requiere desarrollar 3 actividades. En primer lugar, debe desarrollar el modelo que represente el escenario que se quiere construir con la innovación, y cómo en este se generará, distribuirá y capturará valor. En seguida, debe desarrollar la estrategia para llegar, a partir de la situación actual, al escenario modelado. Y finalmente, debe implementar dicha estrategia. 

La metodología para el desarrollo del modelo a utilizar dependerá fundamentalmente del tipo de innovación a lanzar y del cambio que esta producirá, como por ejemplo, un modelo organizacional, un modelo de procesos, o un modelo de negocios. 

La metodología Canvas (Business Model Innovation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur) permite describir un modelo de negocios en base a 9 bloques:

1. Los segmentos de clientes: grupos de personas u organizaciones que se desea alcanzar y servir 
2. La proposición de valor: paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes 
3. Los canales: manera en la que se comunica con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma 
4. La relación con clientes: tipos de relaciones que la organización establece con los segmentos específicos del cliente 
5. Las corrientes de ingresos: principalmente el dinero en efectivo recibido de cada segmento de clientes 
6. Los recursos clave: aquellos que permiten la creación y oferta de la propuesta de valor 
7. Las actividades clave: las más importantes para que el modelo de negocio funcione. 
8. Asociaciones claves: redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione. 
9. La estructura de costos: todos los costos importantes que permiten llevar a cabo el negocio 

La estrategia para el desarrollo del modelo dependerá también del tipo de innovación a lanzar y del cambio que esta producirá, como por ejemplo, una estrategia de marketing, comercial, de cambio organizacional o una estrategia de negocios.

La gran mayoría de los proyectos, sino todos, requerirán implementar una estrategia de gestión del cambio, que se haga cargo de las resistencias que la misma organización pone a todo cambio, interno o externo. Estas resistencias se generan en 3 negaciones: no saber, no poder y no querer, que una estrategia de gestión del cambio debe vencer:

• Comunicando a los líderes de personas qué es y por qué se realiza el cambio, y entregándoles las herramientas para que estos puedan a su vez comunicarlo eficazmente a todas las personas, venciendo de esta manera la resistencia del no saber. 
• Permitiendo que las personas puedan experimentar el cambio en forma gradual y controlada, entregando capacidades y mostrando éxitos, venciendo de esta manera la resistencia del no poder. 
• Fomentando la participación de la mayor cantidad de personas, tanto internas como externas, en la ideación, diseño e implementación del cambio, mejorando de esta manera la innovación y venciendo la resistencia del no querer, puesto que las personas apoyan aquello que han ayudado a construir. 

La estrategia de gestión del cambio e implementación del modelo debe considerar a todos los actores que se verán afectados por el cambio: consumidores, clientes, colaboradores, socios, proveedores, reguladores e inversores, entre otros.

La implementación de la estrategia es, en sí mismo, un nuevo proyecto que, muchas veces, se superpone y confunde con el proyecto de desarrollo de la innovación. SCRUM y PRINCE son metodologías muy adecuadas para esta implementación.

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Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?
Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?
Proceso de Innovación 5 ¿Cómo diseñar una solución innovadora?
Proceso de Innovación 6 ¿Cuál es la mejor estrategia de implementación?
Proceso de Innovación 7 ¿Cómo manejar el flujo de la innovación?
Proceso de Innovación 8 ¿Cómo implementamos con éxito la innovación?

Proceso de Innovación 8 ¿Cómo implementamos con éxito la innovación?

Desarrollar un proyecto de innovación conlleva múltiples desafío. Hay un desafío tecnológico, puesto que muchos proyectos requerirán investigar y desarrollar nuevas tecnologías, productos o servicios, y/o procesos, lo cual conlleva un riesgo tecnológico. Hay, en algunos casos, un desafío organizacional, pues la innovación producirá, o requiere que se produzca, cambios en la manera de organizarse, en la estructura o en los procesos de la organización, y las organizaciones tienden a resistir los cambios. Hay un desafío de mercado, debido a la incerteza de la aceptación que tendrá lo nuevo, y la necesidad de darlo a conocer.

Todo lo anterior genera un desafío de gestión. Al ser la tecnología, los requerimientos organizacionales, el mercado y todo lo demás esencialmente difuso, los planes del proyecto serán necesariamente inciertos, y los productos del proyecto, el plan de actividades y los recursos requeridos, dependerán de los resultados de la creatividad, del diseño, de los prototipos, pilotos y pruebas que se realicen. Frente a esta situación, algunos tienden a no planificar, o a abandonar la planificación al primer desvío o, por el contrario, a planificar con exceso de detalle y controlar estrictamente el cumplimiento de estos planes. Ninguno de ambos extremos ayuda al éxito del proyecto. 

La decisión de lanzar un proyecto es, antes que una decisión financiera, una decisión estratégica, basada no solo en disponer de los recursos requeridos, sino que también en los riesgos que la organización está en condiciones de asumir, el potencial de la oportunidad que se abordará, y el plazo en el cual podrá generar valor. 

Antes de lanzar un proyecto, la organización debe asegurarse que dispondrá de los recursos necesarios, considerando las estimaciones iniciales de costos y riesgos. La decisión de desarrollar el proyecto debe comprometer los recursos requeridos, sean personas, recursos financieros y otros activos de la organización.

Los proyectos de innovación, en atención a sus características especiales, deben gestionarse de manera distinta, sin que ello signifique que el proyecto de innovación no deba estar bajo control todo el tiempo. 

El desarrollo de proyectos de innovación requiere realizar dos actividades básicas. La primera es gestionar el proyecto, con el objetivo de contar en todo momento con planes actualizados. La segunda es desarrollar los productos del proyecto, siguiendo los planes vigentes. 

Gestionar el proyecto significa saber en todo momento en que se encuentra el proyecto y hacia dónde va, y tener la flexibilidad para cambiar el rumbo, explorar alternativas y admitir errores. Para ello se requiere contar en todo momento con planes actualizados que permitan que el proyecto se encuentre permanentemente en un ambiente controlado, sin que esto signifique que el plan es inamovible e inflexible.

Desarrollar los productos del proyecto, sea este un nuevo producto, un servicio, proceso, modelo de negocios, mercado o lo que sea, es una actividad, o serie de actividades, eminentemente técnicas, propia de alguna rama de la ingeniería, la ciencia o la técnica, o de una combinación de ellas. La mayoría de los proyectos requieren una coordinación entre varias personas que estarán desarrollando distintas partes o subproductos de un producto final. El plan de producto es el que permite lograr esta coordinación, de manera que el trabajo colaborativo se oriente hacia un objetivo común.

Gestionar el proyecto y desarrollar sus productos son, especialmente en proyectos de innovación, conjuntos complejos de actividades iterativas que se retroalimentan entre ellas, que requieren un conjunto metodológico coherente para lograr resultados exitosos.

Como metodología para el desarrollo técnico del proyecto, se recomienda usar SCRUM, metodología ágil de desarrollo de productos, ampliamente utilizada y altamente estructurada. 

Los requerimientos del nuevo producto se mantienen en el Backlog, priorizado por su valor para el negocio. Estos requerimientos se producen en iteraciones de tiempo fijo, al cabo de las cuales se tiene un producto liberable. Esta metodología enfatiza la entrega continua de nuevas versiones del producto. 

En proyectos de innovación, las iteraciones pueden consistir en diseños, prototipos, pilotos, pruebas y producción, avanzando paulatinamente en el desarrollo del producto final.

Cada iteración implica un punto de control del proyecto, en el cual se decide su continuación o detenerlo, donde validan los cambios de estrategia, planes, costos y funcionalidad. El proyecto se enfoca como un proceso de aprendizaje, que va entregando en forma constante nuevo conocimiento sobre la innovación en desarrollo.

Para la gestión del proyecto, se recomienda la metodología PRINCE (Projects IN a Controlled Environments), por su orientación al proceso y enfoque en los productos. PRINCE es marca registrada de OGC (Office of Government Commerce) del gobierno Británico, y posee organismos encargados de su desarrollo, divulgación y certificación (www.prince2.com). 

PRINCE ofrece una guía no propietaria de mejores prácticas en gestión de proyecto. No obstante que el método fue originalmente desarrollado para proyectos de tecnologías de información, ha sido aplicado en muchos proyectos no relacionados con Tecnologías de Información. 

PRINCE es una metodología basado en procesos, que considera todos los aspectos de la gestión de proyectos en forma estructurada. El siguiente diagrama presenta en forma resumida los procesos de esta metodología.

Los principios fundamentales en que se basa la metodología PRINCE, aplicables a la gestión de proyectos de innovación, son:

• El proyecto es dirigido por el Caso de Negocios, que describe la justificación del proyecto y los resultados del proyecto, es revisado regularmente en conjunto con el progreso del proyecto para asegurar los objetivos de negocios. 
• La metodología define una estructura organizacional específica para la gestión del proyecto, independiente de las especialidades y procesos propios de éste. Los diversos roles y responsabilidades para gestionar el proyecto son descritos y adaptados al tamaño y complejidad del proyecto. 
• La planificación de proyectos es basada en productos, esto significa que los planes se focalizan en entregar resultados y no simplemente en planificar las diversas actividades que deberán realizarse en el proyecto. 
• Los proyectos normalmente se salen de control debido a que durante su desarrollo hay problemas y se produce la necesidad de realizar cambios, los que requieren ser adecuadamente gestionados. La metodología establece los procedimientos para la captura, análisis y resolución de los problemas y cambios que aparecen durante la vida del proyecto, evitando que ellos tornen el proyecto fuera de control. 
• Énfasis en dividir el proyecto en etapas gestionables y controlables. El método describe como un proyecto se divide en etapas, permitiendo una gestión efectiva, control eficiente y monitoreo del progreso a través del proyecto. 
• La metodología se define en base a procesos y roles, y permite que estos se adapten a las características propias de cada proyecto, o del momento específico de un proyecto. 

La estructuración del proyecto en fases gestionables, con puntos de control y decisión intermedios, procedimiento establecido para el cambio de los planes, y la planificación basada en productos, son características comunes que permiten la integración entre SCRUM y PRINCE y las hacen especialmente adecuadas para los proyectos de innovación.


Este artículo es parte de una serie de artículos sobre el proceso de innovación. Los artículos anteriores son:
Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?
Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?
Proceso de Innovación 5 ¿Cómo diseñar una solución innovadora?
Proceso de Innovación 6 ¿Cuál es la mejor estrategia de implementación?
Proceso de Innovación 7 ¿Cómo manejar el flujo de la innovación?

Proceso de Innovación 7 ¿Cómo manejar el flujo de la innovación?

Las organizaciones cuya estrategia de crecimiento se basa en la innovación, requieren contar con una cartera de innovación equilibrada. Para ello, la organización debe manejar el flujo de la innovación, de manera que la oferta de capacidades para la innovación sea suficiente para satisfacer la demanda de proyectos de innovación.

Gestionar la Cartera de Innovación tiene el objetivo de lograr maximizar los resultados de las capacidades de innovación disponibles en la organización.

Para ello, debe gestionar el flujo de proyectos de innovación y la disponibilidad y uso de las capacidades de innovación, apoyando los filtros y decisiones del proceso de innovación.

La dirección de la organización debe procurar lograr equilibrio en distintos aspectos de su cartera de innovación.

El primer equilibrio es entre la demanda de capacidades para avanzar los proyectos de innovación, y la oferta de capacidades disponibles para la innovación: personales, financieras y organizacionales. La falta de proyectos es un desperdicio de potencial innovador, mientras que la falta de capacidades impide que los proyectos avancen hacia su implementación exitosa.

El segundo equilibrio es entre los objetivos estratégicos que los proyectos de innovación permiten implementar, en cuanto a la composición por vector de innovación, por tipo de innovación (incremental y disruptiva), y entre otros parámetros que la estrategia de innovación puede definir.

La actividad de gestión de la cartera de innovación debe mantener información actualizada de los proyectos de innovación que la organización se encuentra trabajando: estado, potencial, riesgos, costos, recursos y otros parámetros cuantitativos y cualitativos de la ficha de propuestas.

La actividad de gestión de la cartera de innovación debe mantener información actualizada de las capacidades de innovación disponibles y en uso: personas, financieras, activos y otras, y debe generar las capacidades de innovación necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.

La información de los proyectos y de las capacidades de innovación debe hacerse disponible de manera eficiente, efectiva y transparente a las distintas instancias de filtros y decisiones en el proceso de innovación de la organización.


Este artículo es parte de una serie de artículos sobre el proceso de innovación. Los artículos anteriores son:
Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?
Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?
Proceso de Innovación 5 ¿Cómo diseñar una solución innovadora?
Proceso de Innovación 6 ¿Cuál es la mejor estrategia de implementación?

Proceso de Innovación 6 ¿Cuál es la mejor estrategia de implementación?

No todas las buenas soluciones para el mercado son buenas soluciones para la empresa. Algunas pueden requerir capacidades que no dispone actualmente, algunas pueden distraerla de sus objetivos estratégicos, o pueden conllevar riesgos más allá de los que la organización esté dispuesta a tolerar. La organización debe decidir si invertirá en una  solución generada, incorporándola como proyecto en su Cartera de Innovación.

Las propuestas que no son incorporadas en la cartera de innovación de la organización, no necesariamente significa que están rechazadas. Pueden quedar a la espera de una mejor oportunidad, o entregarse a terceros para que la implementen, o implementarse como un nuevo emprendimiento.

Para decidir invertir se debe realizar en primer lugar un análisis de la solución propuesta versus la estrategia de innovación de la organización, y luego un análisis de las capacidades requeridas para su implementación versus las capacidades disponibles en la organización.

La organización debe decidir cuales propuestas de innovación calzan en su estrategia de innovación y cuáles no. Para ellos, existen modelos de análisis que son útiles, como el de vectores de innovación (Peter Skarzynsky y Rowan Gibson. Innovation to the Core, a blueprint for transforming the way your company innovates) y el modelo de análisis de innovación disruptiva (Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor. The Innovator Solution, creating and sustaining successful growth).


Las organizaciones deben tener una estrategia de innovación, que define los focos de innovación en que confiará su crecimiento futuro.

Un objetivo de la estrategia de innovación es sintetizar y elegir tres o cuatro componentes principales de la arquitectura de innovación (los vectores de innovación), que definen la manera en que la empresa intentará innovar. Estos vectores pueden referirse a segmentos de consumidores, tipos de beneficios a entregar, oferta de productos/servicios, geografía, competencias o modelo de negocios.

El modelo de análisis de innovación disruptiva es otra herramienta para el análisis estratégico de las propuestas de innovación. Se basa en 3 elementos: la tasa de mejoramiento que el consumidor puede utilizar; la trayectoria de mejoramiento que las empresas introducen al mercado; y la distinción entre innovación de mantenimiento (incremental) e innovación disruptiva. Define innovación de mantenimiento como aquella orientada a mejorar el producto para consumidores en el punto alto de la demanda, y define innovación disruptiva como aquella que redefine la trayectoria de mejoramiento, incorporando productos que no son tan buenos como los disponibles, pero ofrecen otros beneficios como simpleza, conveniencia o menor precio, para atraer a consumidores nuevos o menos demandantes. Identificar en que punto de la trayectoria del consumidor y de la trayectoria de la tecnología se encuentra la industria, permite decidir qué tipo de innovación perseguir.


Además, la organización debe determinar si cuenta con las capacidades suficientes para llevar adelante la propuesta de innovación. Mantener en el proceso propuestas para las cuales no existen capacidades suficientes, no solo hará que dicha propuesta no tenga posibilidad de progresar en el proceso hacia su implementación, sino que además distraerá recursos, de manera que las demás propuestas en cartera se verán afectadas. En el extremo, no saber decir que no a las buenas propuestas de innovación, es causa frecuente de la paralización de la innovación en las organizaciones.

Las propuestas de innovación que han pasado el análisis estratégico y de capacidades de innovación, son incorporadas en la cartera de innovación de la organización, en la cual quedan a la espera de la mejor oportunidad para lanzar un proyecto para su implementación.


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Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?
Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?
Proceso de Innovación 5 ¿Cómo diseñar una solución innovadora?

Proceso de Innovación 5 ¿Cómo diseñar una solución innovadora?

Las ideas son expresiones simples de posibles soluciones a un desafío. Normalmente se definen en una frase que condensa la esencia de la solución. Las ideas por si solas no generan innovación, es necesario complementarla con análisis, modelos, planes y evaluaciones, para que tengan la fortaleza para resistir los ataques que toda idea innovadora debe sufrir.

El objetivo de esta actividad es convertir una buena idea en una propuesta de solución robusta, a través de un proceso de diseño.

El diagrama adjunto presenta un ciclo tradicional de diseño, que comienza con el análisis que origina un modelo que representa la situación actual, para construir a continuación el modelo que represente la situación deseada. El proyecto de implementación construirá más adelante la situación deseada.

Debido a que las organizaciones tienen capacidades limitadas, debe decidir cuál de todas las ideas registradas en la Cartera de Innovación serán diseñadas. Esta decisión es adoptada por el Comité de Innovación, eventualmente acompañado por un análisis experto. La capacidad de la organización para adoptar decisiones rápidas en situaciones de incerteza es de singular importancia, evitando desconcentrar y dispersar los esfuerzos en más iniciativas que las que sus capacidades pueden manejar de manera efectiva. La recomendación en este punto es abordar una iniciativa a la vez, validando o descartando su mérito innovador de manera muy rápida, y continuar con la siguiente iniciativa.

Junto con el filtro de una propuesta, el comité debe designar al equipo que será responsable del diseño de solución. Si la propuesta ha sido generada en las etapas anteriores por una persona o equipo interno a la organización, idealmente estos deben formar parte del equipo de diseño.

En la actividad el equipo de diseño hace un análisis y modela la situación actual, para luego generar y evaluar distintas alternativas de situación deseada, y seleccionar una solución. Se refina y corrige el Plan de Desarrollo de la Iniciativa preparada en la actividad anterior.

El equipo de diseño puede usar muchas técnicas para el análisis y modelado de la situación actual. La técnica o combinación de ellas a usar debe ser la que mejor represente la situación que la idea de innovación cambiará: modelo de procesos; un modelo de negocios; mapa de experiencia; storyboard; o simplemente un diagrama, esquema o narración.

El análisis debe contener el punto de vista del consumidor, y permitir identificar cuáles son sus necesidades no satisfechas y puntos de dolor, las oportunidades y amenazas, ineficiencias e ineficacias de la situación actual.

Luego del análisis, el equipo deberá representar mediante un modelo la situación que la innovación creará. Algunas veces la idea propuesta es bastante concreta y el diseño consiste nada más que en modelarla y evaluarla. La mayoría de las veces, sin embargo, la idea es una expresión simple de una posible situación deseada, para la cual el equipo debe generar y evaluar alternativas de diseño, para luego seleccionar una solución concreta.

Existen varias técnicas que el equipo de diseño puede aplicar para generar opciones alternativas: desafiar bloques del modelo de negocios usando el Canvas; SCAMPER para generar ideas de productos; u otras técnicas de brainstorming. El proceso de generar opciones alternativas puede ser similar al usado para generar ideas, teniendo cuidado que, en este caso, el desafío es implementar la idea propuesta, y es importante mantener al equipo de diseño focalizado en la idea que se diseña, y evitar que la creatividad diverja hacia nuevas ideas.

El equipo de diseño debe generar de 3 a 5 buenas opciones alternativas de implementación de la idea propuesta, las que luego debe modelar, para asegurar una buena comprensión de ella, y permitir evaluarla. La evaluación de cada opción de diseño puede realizarse usando técnicas simples como un análisis de atributos, un modelo de análisis de océanos azules, análisis FODA, análisis competitivo de las 5 fuerzas de Porter, u otros. Para el diseño de productos, se usan maquetas o prototipos conceptuales que muestren el funcionamiento del producto, en base al cual se evalúan características como usabilidad, ergonomía o funcionalidad.La evaluación debe dar origen a la selección de una alternativa, o eventualmente más de una alternativa puede ser seleccionada.

Finalmente, el equipo de diseño debe actualizar el Plan de Desarrollo de la Iniciativa, afinando las estimaciones de potencial, riesgos, costos, riesgos y otros parámetros de la Ficha, y actualizar la Cartera de Innovación. Este Plan adquiere el carácter de un perfil del proyecto.


Este artículo es parte de una serie de artículos sobre el proceso de innovación. Los artículos anteriores son:
Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?
Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?

¿Cómo cerrar la brecha de la complejidad con Innovación?

El estudio Capitalising on Complexity, realizado por IBM el año 2010, muestra que una proporción muy alta de los CEOs opina que el nuevo entorno económico es más volátil, más incierto, más complejo y es estructuralmente diferente, debido a una tasa de cambio sostenidamente creciente.

Un 60% de los CEOs dice que en la actualidad experimentan un nivel alto o muy alto de complejidad, porcentaje que se eleva hasta casi un 80% que esperan un nivel alto o muy alto de complejidad en los próximos 5 años.

Mientras 8 de cada 10 CEOs esperan una complejidad importante en el futuro, menos de la mitad se siente preparado para enfrentar esta complejidad. Esta "brecha de la complejidad" detectada en el estudio, representa una de las principales amenazas que enfrentan las organizaciones en el futuro.

La creciente complejidad es también una oportunidad para las organizaciones que cuenten con las capacidades para enfrentarla.

Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?

La mejor manera de oponerse a la innovación es decir si. Para innovar de manera exitosa, es necesario decir que no en forma muy frecuente, no solo para filtrar aquellas ideas que tienen menor potencial, sino que también para equilibrar la cantidad de ideas seleccionadas con la capacidad de la organización para procesarlas.

La selección de ideas tiene por objetivo descartar aquellas ideas generadas que no tienen un potencial innovador real, que no están alineadas con los criterios estratégicos definidos por la organización.

La actividad de selección de ideas, en esta etapa, se realiza en base a un análisis crítico basado en información cualitativa e incierta, sustentada principalmente en la experiencia y el criterio del equipo responsable de esta actividad.

La selección de idas se realiza aplicando una secuencia de técnicas de selección, que permiten seleccionar una o algunas pocas ideas con mucho potencial innovador, y alineada con la estrategia de innovación de la organización, las que luego son evaluadas para conformar una propuesta de solución creativa a un desafío estratégico de la organización.

La selección de ideas se realiza, en esta etapa, en base a un análisis crítico, de tipo cualitativo y basado en información parcial e incierta. Existen 4 estrategias de selección de ideas: votación simple, votación por atributos, comité y análisis experto.

• La estrategia de votación simple consiste en que cada integrante del equipo de innovación reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas, de acuerdo a su evaluación del potencial innovador, y se seleccionan aquellas ideas que tienen más votos. Esta estrategia funciona muy bien cuando hay muchas ideas generadas, y se desea generar una lista mas acotada de ellas. Esta estrategia es utilizada en campañas de innovación abierta, en que los usuarios califican con me gusta las ideas publicadas, usando sistemas web de innovación abierta. 
• La estrategia de votación por atributos requiere previamente definir los atributos que deben cumplir las ideas para ser seleccionadas: creatividad, diferenciación, impacto, factibilidad u otros. Cada integrante del equipo de innovación reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas por cada atributo, de acuerdo a su evaluación personal. Se seleccionan aquellas que acumulan mayor cantidad de votos en los diferentes atributos. La votación por atributos es una buena oportunidad para discutir en equipo acerca de las mejores ideas generadas. La falta de votos en un atributo (por ejemplo, factibilidad) puede originar una nueva ronda de generación de ideas para mejorar este atributo. 
• La estrategia de comité es aquella en la cual un comité, distinto del equipo que ha generado las ideas, se reúne para seleccionar las mejores ideas. Esta es la estrategia usada en campañas tipo concurso de ideas o buzón de sugerencias. Es importante al emplear esta estrategia proveer una adecuada retroalimentación de las decisiones del comité al equipo o personas que generaron ideas, de manera de mantener la motivación por participar en próximas campañas. 
• La estrategia de análisis experto es aquella en la cual las ideas generadas son sometidas al análisis y estudio de expertos en modelos de negocios, estrategias innovadoras, innovación tecnológica, tendencias de mercado y comportamiento del consumidor. Estos expertos, si bien normalmente no toman una decisión, proveen de análisis basado en métodos estructurados, que permite evaluar el potencial innovador y de mercado de la idea. Los evaluadores deben aplicar un modelo o método de evaluación, cuidando que los expertos tienden a minimizar el potencial de mercado y/o la factibilidad técnica de las ideas más disruptivas. 

La organización puede utilizar más de una técnica y estrategia de selección de ideas, hasta llegar a filtrar aquellas con real potencial innovador.

Una tarea final de la actividad de selección de ideas es generar un Plan de Desarrollo de la Iniciativa, donde se describa la propuesta, los obstáculos y facilitadores para su implementación, un plan de trabajo macro, la evaluación de fortalezas y debilidades de la organización para implementar la propuesta, de las oportunidades y amenazas observadas, del tamaño de la inversión y de la oportunidad, y del nivel de riesgo para su implementación.

Como resultado de la selección de ideas la organización contará con una idea creativa de solución al desafío planteado, que se enmarquen dentro de los ejes estratégicos y cumplan con los criterios de evaluación definidos por la estrategia de innovación de la organización, para ser propuestas como iniciativa al comité de innovación de la organización.


Este artículo es parte de una serie de artículos sobre el proceso de innovación. Los artículos anteriores son:
Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?

¿Cómo capitalizar la complejidad? Creatividad Diseño Innovación

La creatividad es la competencia de liderazgo más importante para las empresas. Este es una de las principales conclusiones del estudio Capitalising on Complexity, realizado por IBM el año 2010.

Las organizaciones enfrentan cambios profundos: empoderamiento de los clientes/ciudadanos, competencia global, acceso a mucho más productos y mayor variedad de ellos, son situaciones que nunca antes se han observado con la intensidad actual.

Esta situación conlleva un  gran desafío, en el cual las soluciones de siempre ya no funcionan:  la estrategia de precio no ayuda, el marketing de los productos existentes ya no puede estrujar más a los consumidores,  la instalación de un nuevo ERP, o una nueva racionalización administrativa, ya no son soluciones viables. Esta es una situación en la cual las organizaciones requieren soluciones creativas.

Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?

El motor de la innovación es la creatividad, que permite generar ideas creativas de solución a los desafíos. El objetivo de esta actividad es generar muchas ideas para el desafío planteado. Mientras más ideas, mejor.

La generación de ideas creativas es la base sobre la cual se funda la innovación. Si bien generar ideas no es difícil, generar ideas realmente creativas requiere que las personas se motiven y esfuercen seriamente, y se focalicen en un desafío específico.

Muchas innovaciones sobresalientes aparecen como resultado del genio o del chispazo creativo de una persona, pero la historia real muestra que, sin excepción, la creatividad es un proceso, en el cual una persona o un equipo unió experiencias diversas durante un largo tiempo hasta llegar, quizás inesperadamente, a una idea creativa.

La generación de ideas es una actividad divergente. Es como cuando se pierde una persona en el bosque, y se envían grupos de búsqueda en distintas direcciones. En la generación de ideas se desarrolla el pensamiento creativo, y se debe anular, momentáneamente, el pensamiento crítico. Se prohíbe aun la menor crítica a las ideas generadas (si pero), y se favorece el trabajo colaborativo y generar ideas a partir de las ideas de los demás (si y).

El trabajo colaborativo, en sesiones de creatividad facilitadas por un experto en herramientas de design thinking, en equipos diversos de 5 a 7 personas, es la mejor estrategia para la generación de muchas ideas realmente creativas.

Innovación con una propuesta de valor ampliada

El modelo de negocio representa la manera como una organización crea, distribuye y captura valor. Al centro de la estructura de 9 bloques que permiten definir un modelo de negocios (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Business Model Innovation), se encuentra la propuesta de valor de nuestro negocio. (ver artículo ¿Cómo cerrar la brecha de la complejidad con Innovación?)

La propuesta de valor es el bloque que une el lado de la infraestructura del negocio (actividades, recursos, costos y socios clave), con el lado del valor del negocio (relación con el cliente, canales, ingresos y segmento de clientes).

Cuando diseñamos un nuevo modelo de negocios, desde la óptica de la propuesta de valor, nos hacemos preguntas tales como: ¿nuestra propuesta de valor está alineada con las necesidades del cliente?, ¿nuestros clientes están muy satisfechos?, ¿hay productos y servicios sustitutos disponibles?, ¿los competidores amenazan con ofrecer mejor precio o valor?, ¿podríamos convertir productos en servicios? ¿podríamos integrar nuestros productos o servicios? ¿qué necesidades adicionales podríamos satisfacer? ¿qué complementos o extensiones podríamos integrar? ¿qué más podríamos hacer por los clientes?

Al responder estas preguntas, las empresas suelen centrarse en una definición de valor que es estrecha, compuesta sólo por las transacciones de productos o servicios realizadas con sus clientes.

Sin embargo, la propuesta de valor es mucho más amplia que la definida por el producto o servicio.

Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?

Las campañas de innovación permite a la organización salir en una búsqueda activa de soluciones creativas para desafíos específicos. La campaña de innovación es un evento que focaliza y compromete a la organización en torno a un desafío específico, real, importante y contingente. La campaña de innovación es, ante todo, un evento comunicacional y motivacional, en el cual la organización convoca a personas, todas o algunas, internas y/o externas, a generar ideas.

Las campañas de innovación se componen de actividades de generación de ideas seguidas de campañas de selección de ideas, para un desafío específico.

Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?

La innovación se desarrolla mucho mejor cuando está focalizada en un desafío específico, que establece objetivo y propósito para la creatividad de las personas. El propósito de focalizar es establecer un desafío claro, que establezca una aspiración organizacional, que sea estratégica, importante, relevante, real y contingente.

Características de un desafío:

• Se define como una pregunta, que invita a generar ideas de solución
• Contiene una acción, tal como eliminar, reducir, mejorar u otra
• Contiene un producto, servicio u objeto sobre el que queremos realizar la acción
• Contiene un segmento de clientes o consumidores para el cual queremos realizar la acción

Estructura de un Desafío: ¿Cómo podemos (acción) (producto/servicio) (consumidor)?

• El desafío no debe ser muy específico, pues en ese caso sería muy difícil encontrar ideas, ni tampoco muy amplio, pues en ese caso cualquier idea cabría dentro de él. 
• El desafío debe ser expresado en forma positiva, de manera que invite a construir, y no negativa. 
• El desafío debe enfocarse en una necesidad del consumidor, no en una necesidad del negocio.