Creatividad e Innovación

viernes, 31 de agosto de 2012

Proceso de Innovación 10 ¿Cómo potenciamos el valor de la innovación?

Cuando una organización ha introducido con éxito una innovación, se enfrenta a un nuevo desafío: ¿Cómo alcanzar todo el potencial de generación de valor que la innovación tiene?

Existen distintos espacios en los que una innovación puede potenciarse:

Mejoramiento de los procesos: producción, distribución, comercialización y otros, para aumentar los niveles de eficiencia, efectividad y agilidad con la cual la innovación genera valor a los consumidores.
Ampliación a nuevos mercados o segmentos de consumidores.
Incremento funcional del producto o servicio, incorporando nuevos elementos que aumentan incrementalmente el valor generado.
Complemento con otros productos o servicios, propios o de terceros, que se potencian mutuamente.
Desarrollo de nuevos productos o servicios basados en una misma tecnología exitosa en el producto originario.

La combinación de algunos de estos mecanismos de potenciación de un producto o servicio innovador, constituye una plataforma de innovación en la cual, a partir de una innovación inicial, la organización es capaz de desarrollar y lanzar una serie de nuevas innovaciones, maximizando el valor generado.

El mejor ejemplo de explotación de una plataforma de innovación es Amazon, que a partir de un negocio de venta de libros por internet, hoy comercializa la mayor selección de ítems distintos que cualquier otro retail en el mundo, en categorías como libros, películas, música y juegos, descargas digitales, electrónica y computación, casa y jardín, juguetes, prendas de vestir, calzado y joyería, salud & belleza, deporte y tiempo libre, herramientas, auto & industria, entre muchos otros. Además ofrece acceso a servicios de infraestructura en la nube basados en su propia plataforma tecnológica, produce lectores y tablets que permiten accede a películas, programas de televisión, música, libros, revistas, aplicaciones, juegos y navegación web, con todo el contenido almacenado gratis en la nube. La progresión contempla muchos más productos y servicios, y crece continuamente.

El tradicional diagrama del ciclo de vida de un producto muestra como se mueven las ventas y utilidades a medida que el producto transita desde una etapa de introducción a la declinación. Una plataforma de innovación permite generar, una vez iniciado el crecimiento del producto principal, iniciar el desarrollo de nuevos productos, que tendrán esta vez requerimientos de inversión y riesgos mucho menores, e incremento en las ventas que, en algunos casos, pueden llegar a ser aún mayores a las del producto original.

Un producto debe analizarse en 3 Niveles. El producto medular es aquel que genera directamente valor al consumidor. El producto real considera además todos los elementos necesarios para que el producto llegue a las manos del consumidor: empaque, marca, calidad, distribución y otros. El producto ampliado incorpora adicionalmente servicios como garantía, servicio técnico, forma de pago y otros. En estos 3 niveles es posible agregar valor al consumidor y es posible conformar una plataforma de innovación que potencie el modelo de negocio.

Para desarrollar una plataforma de productos, a partir de un lanzamiento exitoso, la organización debe definir su estrategia de productos, que indique por donde buscará potenciar la innovación, y luego generar una estructura organizacional encargada de implementar, evaluar y rediseñar la estrategia. La implementación de la estrategia de producto es un ciclo evolutivo, que requiere reevaluación constante.

La estrategia de productos es un área en la cual la innovación se mezcla con el marketing. Muchas de las incertidumbres ya han sido resueltas y los riesgos son menores que para el desarrollo inicial. En este caso, el estudio de mercado y otras herramientas tradicionales del marketing son las que se deben usar. Lo importante es trazar una línea clara de progresión de los productos aprovechando las capacidades construidas por la empresa.

La organización debe definir una estructura responsable de implementar la estrategia de producto. Esta estructura puede corresponder desde un Product Manager responsable de coordinar a todas las áreas de la organización para el éxito de los productos de la plataforma, hasta una nueva organización derivada de la organización original (spin off).

Los emprendimientos innovadores, llegan a esta etapa gracias al esfuerzo de sus fundadores y unas pocas personas más, que trabajan en equipo con mucho entusiasmo para sacar adelante su idea innovadoras. De allí en adelante, deben comenzar a formar una organización, que sea capaz de soportar no solo una operación que crece rápidamente, sino que además ser capaz de desarrollar nuevos productos y servicios ampliando constantemente la plataforma del producto.

Explotar la plataforma de productos es una actividad cuyo desafío es hacer trabajar armónicamente el impulso creativo inicial, con la rigurosidad del gerenciamiento tradicional, sin que ninguna de ambas aplaste a la otra.

jueves, 30 de agosto de 2012

Proceso de Innovación 9 ¿Cómo agregamos valor con innovación?

Una nueva tecnología, aun aquella que resuelva una necesidad real de un segmento de consumidores, no necesariamente significa una innovación exitosa.

La organización requiere contar con un modelo de la innovación que lanza generará, distribuirá y capturará valor, y con una estrategia para producir el cambio hacia dicho modelo.

Dependiendo del tipo de innovación por lanzar, el modelo y la estrategia pueden ser de negocio, de marketing, comercial, de cambio organizacional o una combinación de estos u otros modelos y estrategias.

El lanzamiento de una innovación requiere desarrollar 3 actividades. En primer lugar, debe desarrollar el modelo que represente el escenario que se quiere construir con la innovación, y cómo en este se generará, distribuirá y capturará valor. En seguida, debe desarrollar la estrategia para llegar, a partir de la situación actual, al escenario modelado. Y finalmente, debe implementar dicha estrategia.

La metodología para el desarrollo del modelo a utilizar dependerá fundamentalmente del tipo de innovación a lanzar y del cambio que esta producirá, como por ejemplo, un modelo organizacional, un modelo de procesos, o un modelo de negocios.

La metodología Canvas (Business Model Innovation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur) permite describir un modelo de negocios en base a 9 bloques:

Los segmentos de clientes: grupos de personas u organizaciones que se desea alcanzar y servir
La proposición de valor: paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes
Los canales: manera en la que se comunica con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma
La relación con clientes: tipos de relaciones que la organización establece con los segmentos específicos del cliente
Las corrientes de ingresos: principalmente el dinero en efectivo recibido de cada segmento de clientes
Los recursos clave: aquellos que permiten la creación y oferta de la propuesta de valor
Las actividades clave: las más importantes para que el modelo de negocio funcione.
Asociaciones claves: redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione.
La estructura de costos: todos los costos importantes que permiten llevar a cabo el negocio

La estrategia para el desarrollo del modelo dependerá también del tipo de innovación a lanzar y del cambio que esta producirá, como por ejemplo, una estrategia de marketing, comercial, de cambio organizacional o una estrategia de negocios.

La gran mayoría de los proyectos, sino todos, requerirán implementar una estrategia de gestión del cambio, que se haga cargo de las resistencias que la misma organización pone a todo cambio, interno o externo. Estas resistencias se generan en 3 negaciones: no saber, no poder y no querer, que una estrategia de gestión del cambio debe vencer:

Comunicando a los líderes de personas qué es y por qué se realiza el cambio, y entregándoles las herramientas para que estos puedan a su vez comunicarlo eficazmente a todas las personas, venciendo de esta manera la resistencia del no saber.
Permitiendo que las personas puedan experimentar el cambio en forma gradual y controlada, entregando capacidades y mostrando éxitos, venciendo de esta manera la resistencia del no poder.
Fomentando la participación de la mayor cantidad de personas, tanto internas como externas, en la ideación, diseño e implementación del cambio, mejorando de esta manera la innovación y venciendo la resistencia del no querer, puesto que las personas apoyan aquello que han ayudado a construir.

La estrategia de gestión del cambio e implementación del modelo debe considerar a todos los actores que se verán afectados por el cambio: consumidores, clientes, colaboradores, socios, proveedores, reguladores e inversores, entre otros.

La implementación de la estrategia es, en sí mismo, un nuevo proyecto que, muchas veces, se superpone y confunde con el proyecto de desarrollo de la innovación. SCRUM y PRINCE son metodologías muy adecuadas para esta implementación.

miércoles, 29 de agosto de 2012

Proceso de Innovación 8 ¿Cómo implementamos con éxito la innovación?

Desarrollar un proyecto de innovación conlleva múltiples desafío. Hay un desafío tecnológico, puesto que muchos proyectos requerirán investigar y desarrollar nuevas tecnologías, productos o servicios, y/o procesos, lo cual conlleva un riesgo tecnológico. Hay, en algunos casos, un desafío organizacional, pues la innovación producirá, o requiere que se produzca, cambios en la manera de organizarse, en la estructura o en los procesos de la organización, y las organizaciones tienden a resistir los cambios. Hay un desafío de mercado, debido a la incerteza de la aceptación que tendrá lo nuevo, y la necesidad de darlo a conocer.

Todo lo anterior genera un desafío de gestión. Al ser la tecnología, los requerimientos organizacionales, el mercado y todo lo demás esencialmente difuso, los planes del proyecto serán necesariamente inciertos, y los productos del proyecto, el plan de actividades y los recursos requeridos, dependerán de los resultados de la creatividad, del diseño, de los prototipos, pilotos y pruebas que se realicen. Frente a esta situación, algunos tienden a no planificar, o a abandonar la planificación al primer desvío o, por el contrario, a planificar con exceso de detalle y controlar estrictamente el cumplimiento de estos planes. Ninguno de ambos extremos ayuda al éxito del proyecto.

La decisión de lanzar un proyecto es, antes que una decisión financiera, una decisión estratégica, basada no solo en disponer de los recursos requeridos, sino que también en los riesgos que la organización está en condiciones de asumir, el potencial de la oportunidad que se abordará, y el plazo en el cual podrá generar valor.

Antes de lanzar un proyecto, la organización debe asegurarse que dispondrá de los recursos necesarios, considerando las estimaciones iniciales de costos y riesgos. La decisión de desarrollar el proyecto debe comprometer los recursos requeridos, sean personas, recursos financieros y otros activos de la organización.

Los proyectos de innovación, en atención a sus características especiales, deben gestionarse de manera distinta, sin que ello signifique que el proyecto de innovación no deba estar bajo control todo el tiempo.

El desarrollo de proyectos de innovación requiere realizar dos actividades básicas. La primera es gestionar el proyecto, con el objetivo de contar en todo momento con planes actualizados. La segunda es desarrollar los productos del proyecto, siguiendo los planes vigentes.

Gestionar el proyecto significa saber en todo momento en que se encuentra el proyecto y hacia dónde va, y tener la flexibilidad para cambiar el rumbo, explorar alternativas y admitir errores. Para ello se requiere contar en todo momento con planes actualizados que permitan que el proyecto se encuentre permanentemente en un ambiente controlado, sin que esto signifique que el plan es inamovible e inflexible.

Desarrollar los productos del proyecto, sea este un nuevo producto, un servicio, proceso, modelo de negocios, mercado o lo que sea, es una actividad, o serie de actividades, eminentemente técnicas, propia de alguna rama de la ingeniería, la ciencia o la técnica, o de una combinación de ellas. La mayoría de los proyectos requieren una coordinación entre varias personas que estarán desarrollando distintas partes o subproductos de un producto final. El plan de producto es el que permite lograr esta coordinación, de manera que el trabajo colaborativo se oriente hacia un objetivo común.

Gestionar el proyecto y desarrollar sus productos son, especialmente en proyectos de innovación, conjuntos complejos de actividades iterativas que se retroalimentan entre ellas, que requieren un conjunto metodológico coherente para lograr resultados exitosos.

Como metodología para el desarrollo técnico del proyecto, se recomienda usar SCRUM, metodología ágil de desarrollo de productos, ampliamente utilizada y altamente estructurada.

Los requerimientos del nuevo producto se mantienen en el Backlog, priorizado por su valor para el negocio. Estos requerimientos se producen en iteraciones de tiempo fijo, al cabo de las cuales se tiene un producto liberable. Esta metodología enfatiza la entrega continua de nuevas versiones del producto.

En proyectos de innovación, las iteraciones pueden consistir en diseños, prototipos, pilotos, pruebas y producción, avanzando paulatinamente en el desarrollo del producto final.

Cada iteración implica un punto de control del proyecto, en el cual se decide su continuación o detenerlo, donde validan los cambios de estrategia, planes, costos y funcionalidad. El proyecto se enfoca como un proceso de aprendizaje, que va entregando en forma constante nuevo conocimiento sobre la innovación en desarrollo.

Para la gestión del proyecto, se recomienda la metodología PRINCE (Projects IN a Controlled Environments), por su orientación al proceso y enfoque en los productos. PRINCE es marca registrada de OGC (Office of Government Commerce) del gobierno Británico, y posee organismos encargados de su desarrollo, divulgación y certificación (www.prince2.com).

PRINCE ofrece una guía no propietaria de mejores prácticas en gestión de proyecto. No obstante que el método fue originalmente desarrollado para proyectos de tecnologías de información, ha sido aplicado en muchos proyectos no relacionados con Tecnologías de Información.

PRINCE es una metodología basado en procesos, que considera todos los aspectos de la gestión de proyectos en forma estructurada. El siguiente diagrama presenta en forma resumida los procesos de esta metodología.

Los principios fundamentales en que se basa la metodología PRINCE, aplicables a la gestión de proyectos de innovación, son:

El proyecto es dirigido por el Caso de Negocios, que describe la justificación del proyecto y los resultados del proyecto, es revisado regularmente en conjunto con el progreso del proyecto para asegurar los objetivos de negocios.
La metodología define una estructura organizacional específica para la gestión del proyecto, independiente de las especialidades y procesos propios de éste. Los diversos roles y responsabilidades para gestionar el proyecto son descritos y adaptados al tamaño y complejidad del proyecto.
La planificación de proyectos es basada en productos, esto significa que los planes se focalizan en entregar resultados y no simplemente en planificar las diversas actividades que deberán realizarse en el proyecto.
Los proyectos normalmente se salen de control debido a que durante su desarrollo hay problemas y se produce la necesidad de realizar cambios, los que requieren ser adecuadamente gestionados. La metodología establece los procedimientos para la captura, análisis y resolución de los problemas y cambios que aparecen durante la vida del proyecto, evitando que ellos tornen el proyecto fuera de control.
Énfasis en dividir el proyecto en etapas gestionables y controlables. El método describe como un proyecto se divide en etapas, permitiendo una gestión efectiva, control eficiente y monitoreo del progreso a través del proyecto.
La metodología se define en base a procesos y roles, y permite que estos se adapten a las características propias de cada proyecto, o del momento específico de un proyecto.

La estructuración del proyecto en fases gestionables, con puntos de control y decisión intermedios, procedimiento establecido para el cambio de los planes, y la planificación basada en productos, son características comunes que permiten la integración entre SCRUM y PRINCE y las hacen especialmente adecuadas para los proyectos de innovación.

Este artículo es parte de una serie de artículos sobre el proceso de innovación. Los artículos anteriores son:
Proceso de Innovación 1 ¿Cómo focalizarnos en un desafío de innovación?
Proceso de Innovación 2. ¿Cómo convocar a la búsqueda de ideas?
Proceso de Innovación 3 ¿Cómo generar ideas creativas?
Proceso de Innovación 4 ¿Cómo seleccionar ideas con potencial?
Proceso de Innovación 5 ¿Cómo diseñar una solución innovadora?
Proceso de Innovación 6 ¿Cuál es la mejor estrategia de implementación?
Proceso de Innovación 7 ¿Cómo manejar el flujo de la innovación?