Los lentes no le dejaron ver el problema

Saúl Griffith era un estudiante de doctorado en el MIT, cuando en 2004 ganó el premio que se entrega cada año a un estudiante que muestra ser inusualmente prometedor como inventor. Griffith era un candidato seguro al premio de US$ 30.000. Uno de sus profesores lo describió como un motor de inventos: “con Saúl, sólo tienes que presionar el botón de partida y el arrojará proyectos en toda dirección imaginable”.

Al otorgar el premio, el jurado estaba especialmente impresionado por un dispositivo que Griffith había creado para la fabricación a pedido de lentes ópticos de bajo coste. Con este dispositivo, un operador mínimamente entrenado podría obtener una lente terminada en unos minutos. Según el jurado, este tenía "el potencial de cambiar la economía de las lentes correctoras en las comunidades rurales y marginadas en todo el mundo”.

Pero ganar premios resultó ser más fácil que cambiar la economía. "Estábamos resolviendo el problema equivocado", dijo Griffith posteriormente.

El dispositivo inventado por Griffith nunca ha encontrado su mercado objetivo. Una fábrica de lentes es cara de construir y equipar, pero una vez que tienes una puedes hacer los lentes a muy bajo precio, y puedes enviarlos a cualquier parte del mundo por uno o dos dólares en gastos de envío. La invención de Griffith resolvió un problema que había sido resuelto años atrás, a menor costo, con mano de obra barata y el transporte marítimo mundial.

El verdadero problema con los lentes ópticos en el mundo en desarrollo no está en su fabricación, sino que en hacer los test oculares y en escribir recetas exactas para personas con poco o ningún acceso a atención médica - una cuestión de política y de economía y no de tecnología.

En primer lugar, defina el problema

Hay varios errores usuales que se comete cuando se define el problema, que nos llevan a resolver el problema equivocado:

• Problema muy amplio que impide profundizar en la búsqueda de soluciones, por ejemplo, "¿Cómo incrementar los ingresos?"
• Problema muy estrecho, que no deja espacio para generar ideas, por ejemplo, "¿Cómo implementar una solución móvil basada en dispositivos Android para la fuerza de ventas?"
• Solución disfrazada de problema, que no deja espacio para la creatividad. Vea el ejemplo anterior.
• Problema que no invita a generar ideas de solución, por ejemplo, "las ventas han bajado".
• Problema sobre el que no tenemos influencia posible, por ejemplo, "¿cómo cambiar el criterio de adjudicación de los evaluadores?"
• Problema que no requiere soluciones creativas, para los cuales existen soluciones estandarizadas que son suficientemente buenas. Por ejemplo, ¿Cómo hacemos para no perder control sobre la información de oportunidades, propuestas, contratos y clientes de cada vendedor? que ya está bastante resuelto por soluciones CRM y ERP.

Todos los métodos de resolución efectiva de problemas comienzan con la definición del problema, el que debe expresarse como una pregunta que motive a generar respuestas.

Las preguntas que definen problemas son del tipo ¿Cómo podemos...?. Esta pregunta debe contener 3 aspectos del problema: la situación actual, el futuro esperado y la estrategia para lograrlo. Por ejemplo, la pregunta ¿cómo podemos incrementar nuestras ventas de servicios a niveles comparables a las de productos, sin afectar las ventas de los productos maduros?, insinúa una estrategia de crecimiento basada en la venta de servicios, hasta un futuro en que sean equiparables a las ventas de productos, desde un punto de partida en el cual los productos son los que dominan las ventas.

El proceso de resolución de problemas puede visualizarse como un árbol de opciones, cada una de ellas definidas por una pregunta cada vez más refinada y específica. El problema ¿Cómo podemos incrementar nuestras ventas de servicios a niveles comparables a las de productos, sin afectar las ventas de los productos maduros?, probablemente surgío en respuesta a una pregunta más amplia, como por ejemplo, ¿cómo podemos incrementar nuestras ventas en un 40% o más?.

Este problema, a su vez, seguramente dará origen a múltiples ideas, algunas de las cuales pueden ser soluciones potenciales, por ejemplo: tener una fuerza de venta distinta para productos y servicios; capacitar a la fuerza de ventas que hoy vende productos en la comercialización de servicios; o vender paquetes que incluyan los servicios como parte del producto. Cada una de estas soluciones puede traer nuevos problemas, más específicos, que requieran ideas creativas, por ejemplo, ¿cómo podemos vender paquetes que incluyan los servicios como parte del producto, sin afectar las ventas de productos maduros?

El refinamiento y especificación de los problemas termina cuando llegamos a una solución que no requiera soluciones creativas, sino que son suficientes las soluciones expertas. En nuestro ejemplo, la solución "promocionaremos el producto A con el servicios B, a un precio mayor en un  20% al precio de A, en un piloto en una ciudad de tamaño medio", se implementa usando las técnicas usuales de publicidad.

Las 6 preguntas universales

Esta es una técnica que permite definir un problema en base a responder 6 preguntas universales.

Participantes

• Equipos de 6 participantes cada uno
• Hasta 4 equipos por sesión, a cargo de un facilitador

Duración

• 20 a 25 minutos

Desarrollo

• La sesión comienza con un problema o situación problemática que ha sido planteada previamente, por ejemplo, "las ventas han disminuido"
• Cada integrante del equipo debe formular preguntas respecto a esta situación problemática, la que debe comenzar con una de los 6 preguntas universales:
• ¿Qué?, por ejemplo, ¿qué producto es el que más a disminuido? o ¿qué producto es el que menos ha disminuido? o ¿qué producto ha aumentado las ventas?
• ¿Dónde?, por ejemplo, ¿donde han disminuido más las ventas?, o ¿donde han disminuido menos las ventas?, o ¿dónde han aumentado las ventas?
• ¿Cuándo?, por ejemplo, ¿cuándo comenzaron a disminuir las ventas?, o ¿cuándo aumentan las ventas?
• ¿Cómo?, por ejemplo, ¿cómo ha variado la encuesta de satisfacción de cliente? o ¿cómo a variado la rotación de personal de ventas?
• ¿Porqué?, por ejemplo, ¿porqué
• ¿Quién?, por ejemplo, ¿quién en la competencia ha capturado las ventas que perdemos? o ¿quién en la familia decide que comprar?
• Cada integrante del equipo de trabajo debe formular una pregunta, para luego ser respondida por todos el equipo en forma colectiva.
• Dígales que tienen 18 minutos para formular y responder preguntas
• Una vez que tengan las 6 respuestas, o más si el tiempo asignado les ha alcanzado, pídales que formulen una expresión de la situación actual, en un párrafo de no más de 100 palabras,
• Pídales luego que definan una pregunta del tipo ¿Cómo podemos....?, que se enfoque en el problema más amplio respecto a la situación actual que han definido. Por ejemplo, ¿Cómo podemos hacer nuestro producto más atractivo a mujeres de entre 18 y 25 años?

 Sugerencias

• Para aplicar esta técnica, requiere que previo al inicio de la sesión, se haya recolectado la mayor cantidad de información relevante sobre el problema, de manera que se puedan responder las preguntas que se formulen.
• En caso que no se disponga de información suficiente para responder una pregunta, es válido hacer supuestos, estimaciones basadas en conocimiento experto o incluso análisis del tipo ¿qué pasaría si?
• Mientras más preguntas se formulen mejor, pues más posibilidades habrá de dar con preguntas que catalicen respuestas creativas.

Este ejercicio puede ser el primer paso para una sesión de resolución creativa de problemas, que luego sea complementado con las técnicas reseñadas anteriormente en este blog.